服装品牌主理人第137章 团队膨胀的烦恼

人少的时候管理公司跟打理自己家小厨房差不多。

锅碗瓢盆在哪油盐酱醋剩多少心里门儿清。

炒菜时喊一嗓子“盐没了”立马就有人递上来。

大家围着一口锅吃饭谁口味重谁口味淡都清楚其乐融融。

可哪天要是突然开了个饭店厨房大了厨师帮工多了客人点菜花样百出你再靠喊嗓子试试？准乱套！盐放没放重了火候谁看着上菜顺序咋排非打起来不可。

咱们SUDU的微商事业部就正好撞上了这个坎儿。

从最开始我、刘春宇、周红梅、吴永浪、钟旭、李辉六条枪挤在一个小办公室里脑袋凑脑袋地干活；发展到后来几十号人坐满了四季青五楼小半个楼层。

业务分工也越来越细：有了专门的内容组、运营组、客服组、设计支持组、技术组、订单处理组。

看起来兵强马壮一派繁荣。

可这繁荣底下暗流开始涌动。

最先感觉不对劲的是刘春宇。

这小子以前是冲锋陷阵的猛将现在被提拔成微商事业部负责人管着几十号人开始有点焦头烂额。

他跑来跟我倒苦水例子举得活灵活现： “汪总没法干了！昨天内容组小张做了个活动方案觉得挺好直接让设计组小王出海报。

小王手头活多排期得等两天。

小张等不及跑去催两人就在工位上呛呛起来了。

小张说‘活动不等人’小王说‘得按规矩排队’。

最后闹到我这儿我咋判？手心手背都是肉！” “还有新来的那几个客服培训了俩星期简单问题能处理一遇到复杂的还是抓瞎。

得靠周红梅手把手教红梅自己还有一摊子事累得够呛。

新人觉得自己成长慢老人觉得是拖累。

” “最头疼的是绩效考核。

干好干坏咋衡量？现在基本是靠感觉我觉得谁辛苦月底红包就给大点。

可这也不是长久之计啊有人心里肯定不服气觉得我偏心。

” 春宇说的这些我也有体会。

现在走进大办公室感觉气氛跟以前不一样了。

以前是大家目标一致劲儿往一处使；现在隐隐约约有了点“部门墙”的意思。

开会时各自汇报自己的一亩三分地协作的事儿能推就推多一事不如少一事。

信息传递也慢了有时候我这个当老板的都是从别人嘴里听说某个项目卡壳了才知道出了情况。

这感觉就像一辆车零件多了马力大了但传动系统还是老牛拉破车的那套齿轮咔咔响跑起来一窜一窜的不仅快不了还有散架的风险。

我知道这不是谁的错。

这是企业长大的必然阶段。

感情管理管十几个人是上限；再往上就必须靠制度管理了。

再这么“江湖义气”下去效率低下是小事内部矛盾激化人才流失那才是致命的。

我把刘春宇、周红梅、吴永浪这几个核心骨干叫到一块儿开了个闭门会。

我没批评任何人开门见山就说：“兄弟们咱们摊子大了以前那套‘大哥带小弟’的管理法子不灵了。

这不是大家不努力是游戏规则该升级了。

咱们得从‘游击队’变成‘正规军’了。

” 我看向刘春宇：“春宇你这个事业部总经理不能光当救火队长了。

你得牵头给我搞一套‘微商事业部管理基本法’出来！” 刘春宇有点懵：“汪总咋搞？我没弄过啊！” “没吃过猪肉还没见过猪跑？”我给他打气“道理是相通的！就从最基础的开始搞！” 我给他画了几条道道： 第一先把“地盘”划清楚。

“你回去把现在这几十号人按职能清清楚楚地分成几个部门比如内容营销部、代理运营部、客服部、技术支持部。

每个部门明确一个负责人权力和责任一起给。

以后部门内部的事负责人说了算；跨部门的事你们几个负责人开会协商。

不能再一锅粥了！” 第二把“活儿”说明白。

“每个岗位是干啥的？负责哪一摊？要达到什么标准？你给我弄出岗位职责说明书来白纸黑字写清楚。

让新人一看就知道自己该干啥让考核的时候有依据。

别让员工猜谜语！” 第三把“干得好坏”的量尺做出来。

“不能光凭感觉发奖金。

得有关键绩效指标就是KPI。

比如内容组看阅读量、转化率；客服组看响应速度、满意度。

数据说话公平公正。

” 第四把“新兵”训练体系建起来。

“红梅你负责弄个新员工入职培训手册。

从公司文化、产品知识、系统操作到服务标准形成标准化流程。

来了新人按手册培训快速上岗不能总靠老师傅带效率太低。

” 第五把“通气会”制度固定下来。

“每周一早上开部门负责人例会每人十分钟说说上周干了啥这周计划干啥需要啥支持。

信息透明避免扯皮。

每月开一次全体员工大会我来讲讲公司形势统一思想。

” 这套方案一提出来阻力比我想象的大。

首先是几个创业初期的老员工不适应。

觉得条条框框太多不自由束缚手脚。

有个跟着春宇干起来的内容组长直接拍桌子：“春宇哥！以前咱们有啥想法沟通一下立马就干！现在倒好写方案、等审批、跨部门协调磨叽半天！效率呢？” 这章没有结束请点击下一页继续阅读！。