服装品牌主理人第203章 团队扩张和管理挑战

人走背字的时候觉得人少清净发愁的是怎么省钱。

可等时来运转业务跑起来了新的愁事就来了——人手不够用了！SUDU在2024年上半年靠着一场场主题专场算是杀出了一条血路直播间有了稳定的流量和成交公司账上也开始有了活钱。

可业务量一上来我们这十二个“老杆子”立刻就显得捉襟见肘了。

以前是“一个萝卜一个坑”现在是一个萝卜得盯好几个坑。

我这边直播那边客服消息爆了周红梅一个人回不过来；仓库发货量增大云飞得亲自上手打包；吴永浪又要管内容又要盯投流天天熬夜。

团队里抱怨最多的一句话变成了：“汪哥忙不过来了！” 我知道扩编的时候到了。

不能再靠我们这几杆老枪死扛了得“招兵买马”。

可这兵不是那么好招的。

我们在招聘网站上挂了信息面试了几波人那感觉真是冰火两重天。

来应聘的分两类。

一类是“传统服装行业”出来的对面料、工艺门清但一聊直播一脸懵问“抖音带货是不是就是电视购物那种喊麦？”；另一类是“新潮MCN机构”出来的张口“赛道”、闭口“赋能”对流量玩法很熟但拿起我们的衣服连针织和梭织都分不清。

我们需要的是既能理解SUDU“品质”内核又能玩转直播新渠道的“复合型人才”。

这种人才稀缺得像西湖里的龙井明前茶价高还难找。

好不容易筛出几个看起来不错的苗子新的挑战才真正开始。

就像家里突然添丁进口老的少的挤在一个屋檐下生活习惯、思维方式都不一样摩擦在所难免。

第一大挑战是新老员工的“水土不服”。

老员工以云飞、林夕为代表是“产品至上”的手艺人思维。

他们带新人习惯言传身教讲究“慢工出细活”。

新招来的运营助理小陈是学新媒体营销的毕业生脑子活想法多。

有一次他看了数据建议林夕：“夕姐咱们下个款能不能做个oversize的？现在流行数据好！” 林夕一听就皱眉：“版型都撑不起来没筋骨那还叫衣服吗？”她觉得小陈浮躁不踏实；小陈觉得林夕保守不懂市场。

老员工觉得新员工“飘”不扎实；新员工觉得老员工“土”反应慢。

这种隔阂光靠开会强调“团结”是没用的。

第二大挑战是管理模式的“时空错乱”。

直播业务的特性和我们过去做批发生意完全不同。

直播是“快节奏、强爆发、数据驱动”的。

一场直播就是一次小战役需要快速决策、灵活调整。

而我们习惯了传统公司的“流程化、层级化、重计划”那套。

矛盾很快爆发了。

有一次直播一款裤子突然卖爆库存告急。

新来的运营想立刻找供应链的云飞协调加急生产。

按老规矩他得先写申请给主管刘春宇批春宇再找云飞。

可等流程走完热度早过了。

新运营急得直接跑到云飞办公室云飞正忙着核对面料单被突然打断有点火大：“有什么事不能按流程来？这么没规矩！” 新员工委屈：“直播不等人啊！” 老员工恼火：“没规矩不成方圆！” 这种冲突本质上是两种工作节奏的碰撞。

我感觉自己像个同时戴着机械表和电子表的司机一块走时精准但慢一块显示实时但快不知道看哪块好。

第三大挑战是我自己角色的“不适应”。

公司人少的时候我像个大家长什么事都管兄弟们都服。

现在人多了二十几号人我不可能盯着每个人的细节。

再事无巨细地管不仅累死自己还会扼杀团队的主动性。

有一次我习惯性地去内容部对吴永浪团队做的一个视频脚本指手画脚细节抠到字幕字体。

说完后我看到永浪和他手下新来的剪辑小伙眼神里有点无奈。

我突然意识到我可能管得太宽了这会让具体负责的人失去自主权和成就感。

不能再这么下去了。

团队扩张带来的管理问题如果解决不好业务增长得再快也会从内部垮掉。

必须建立新的游戏规则。

我召开了管理层会议没谈业务就谈“管理”。

我定了几个调子： 第一推行“老带新”导师制但要升级。

不是让老人单纯教技能而是要“文化传承”。

我给云飞、林夕这些老臣子开了个会：“各位老大咱们SUDU的魂是产品和品质这个底线必须由你们把关传给新人。

但新人带来的新想法、新工具咱们也得虚心学。

你们别把新人当徒弟就当是给你们配了个‘外挂大脑’他们懂流量你们懂产品结合起来才是王道！” 同时也给新人定规矩：“尊重前辈的经验公司的根基不能丢创新要在理解根基的基础上进行。

” 第二为直播业务“开绿灯”建立弹性流程。

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